EINE BESTANDSAUFNAHME ALS AUSGANGSPUNKT FÜR JEDE IT-MODERNISIERUNG.
Viele Unternehmen verunsichert das Gefühl, IT sei so abstrakt, dass Nicht-ITler sie sowieso nicht verstehen können. Aber letztendlich ist das nur einer von vielen Faktoren, die eine Modernisierung der IT erschweren und aus deren starker Fragmentierung resultieren.
Aber: Statt Komplexität als diffuses Geschäftsrisiko zu fürchten, sollte sie als beherrschbare Konstante einer hochspezialisierten Unternehmenswirklichkeit geschätzt werden.
Hier eine Bestandsaufnahme mit 7 Insights für ein besseres Verständnis:
1: FUNKTIONALE FRAGMENTIERUNG
Die Aufgabenvielfalt in der IT ist groß. Zahlreiche Funktionen müssen übernommen werden – von der Bereitstellung grundlegender Infrastruktur und deren Instandhaltung über Fragen der Technologieauswahl bis hin zur Unterstützung von Geschäftsprozessen. Und das nicht nur abteilungsintern, sondern sogar unternehmensübergreifend. Zur funktionalen Fragmentierung gehören auch Over-the-Desk- Tickets, bei denen schnell mal in der IT wegen Erledigung einer „Kleinigkeit“ nachgefragt wird. Diese inoffiziellen Aufgaben kommen zum Tagesgeschäft der IT noch dazu und fragmentieren ihre Arbeitsabläufe weiter.
2: OPERATIONAL-ZEITLICHE FRAGMENTIERUNG
Sofort- und Später-Aufgaben geben sich in der IT die Klinke in die Hand (auch wenn Tickets fast ausschließlich mit der Priorität „asap“ angelegt werden). Später-Aufgaben haben einen mittelfristigen Zeithorizont und können parallel zu laufenden Systemen bearbeitet werden, beispielsweise die Einführung eines neuen Projektmanagementtools. Sofort-Aufgaben hingegen umfassen Tasks wie die Anpassung einer Schnittstelle zwischen Lager- und Produktionssystem im laufenden Betrieb. Aufgrund der Dringlichkeit von Sofort-Aufgaben neigen IT-Mitarbeiter dazu, bereits begonnene Später-Aufgaben zu unterbrechen. Diese Fragmentierungslogik hat zum Nachteil, dass man häufiger absetzen, sich umorientieren und dann wieder neu anpacken muss. Sprich, zusätzliche Zeit aufwendet, die zur Erledigung anderer Aufgaben fehlt.
3: SYSTEMISCHE FRAGMENTIERUNG
Jedes Unternehmen weist eine Legacy in seiner IT-Historie auf: Neue und alte, branchenspezifische und generalistische Systeme stehen nebeneinander. Teilweise in Nutzung, teilweise nicht mehr, teilweise nicht mehr in aktiver Nutzung, aber noch mit wichtigen Restinhalten. Diese systemische Fragmentierung der IT-Landschaft wird auch als Brown Field bezeichnet, in dem jedes System seine eigene Daten- und Schnittstellen-Sprache spricht. Glücklich, wer in diesem zerklüfteten Kontext auf vollständige und stets aktualisierte Dokumentationen zurückgreifen kann!
4: SCHNITTSTELLEN-FRAGMENTIERUNG
Damit Systeme miteinander kommunizieren können, werden im Brown Field Schnittstellen ohne kohärentes Vorgehen implementiert – von unterschiedlichen Mitarbeitern oder externen Dienstleistern, die teilweise nicht mehr für das Unternehmen arbeiten. Diese Schnittstellen funktionieren in den seltensten Fällen einheitlich. So kann es vorkommen, dass ein und dasselbe Lagerverwaltungssystem in Richtung einer Shop-Software per filebasiertem FTP-Upload kommuniziert, in Richtung des ERP jedoch per AS400 und in Richtung der WaWi einen Webservice antriggert. Diese Heterogenität erschwert Kommunikation, führt zu Übertragungsfehlern und ist daher eine Quelle für vermeidbare Kosten.
5: ORGANISATORISCHE FRAGMENTIERUNG
Aufgrund ihrer funktionsübergreifenden Arbeit werden IT-Teams zur Digitalisierung von Prozessen in den verschiedensten Abteilungen tätig. Innerhalb dieser Abteilungen steht die IT wiederum in Kontakt mit einzelnen Sachbearbeitern, die allein über das spezialisierte Prozesswissen verfügen. Ob der Wissenstransfer zur IT gut funktioniert, hängt von der Auskunftsbereitschaft und dem didaktischen Vermögen des Business- Mitarbeiters ab. Denn ohne ausreichendes Prozessverständnis der IT läuft jede noch so versierte Entwicklung ins Leere.
6: PROZESSUALE FRAGMENTIERUNG
Organisatorische Fragmentierung bedingt prozessuale Fragmentierung. Zu den unter- schiedlichen Programmier- und Systemsprachen kommen in den Fachbereichen unterschiedliche „Prozess-Sprachen“ hinzu. Klar: Der Logistiker hat andere Sorgen und Analysemethoden als der Produktionsplaner oder der Verkaufsleiter. Doch selbst innerhalb einer Abteilung herrscht prozessuale Fragmentierung. Der Beschaffungsprozess für Schrauben ist ein anderer als für Solarpanels. Auch hier gibt es nur selten gute Prozessdokumentationen.
7: MENSCH-SYSTEM-FRAGMENTIERUNG
Die Digitalisierung von Prozessen erfolgt selten umfassend. Irgendwo ist immer ein Bruch, weil doch ein Mensch tätig werden muss – meistens dann, wenn wichtige Entscheidungen anstehen. So eine „human intervention“ kann selbst heute noch bedeuten, dass Mitarbeiter Daten von einem Papierformular abtippen und in den Computer eingeben müssen. Das heißt, dass auch immer das Interface als kommunikative Ebene zwischen Mensch und Maschine zu berücksichtigen ist.
